Divers talent in beeld krijgen in je organisatie: 7 tips

Deze tips zijn op basis van eerder KIS-onderzoek, werkgeversorganisatie AWVN en bedrijven die zich inzetten voor een eerlijke doorstroom- en promotiekansen.

Tip 1: Bekijk ontwikkeling en doorstroom vanuit werknemersperspectief en zorg dat zij weten wat de mogelijkheden zijn

Vanuit de top van de organisatie kan het zijn dat er duidelijke structuren en processen zijn opgetuigd om talent in beeld te krijgen. Dit kan voor medewerkers zelf veel minder duidelijk zijn. Daarom de tip om na te gaan hoeveel zicht werknemers hebben op deze structuren en processen. Weten zij welke loopbaanpaden er zijn vanuit hun functie? Weten zij welke competenties zij daarvoor nodig hebben? En is het bekend hoe zij die competenties vervolgens kunnen gaan ontwikkelen en wat de werkgever hierin kan betekenen? Het advies uit de praktijk is om voor iedere functie de ontwikkelpaden duidelijk uiteen te zetten. Dit kun je bijvoorbeeld standaard doen in functioneringsgesprekken. Zo voorkom je dat er ongelijke uitgangsposities ontstaan tussen medewerkers: dat de ene medewerker wel de mogelijkheden kent voor doorgroei en de ander niet. Om na te gaan of medewerkers uiteindelijk ook echt geïnformeerd zijn, kun je hierover vragen stellen bijvoorbeeld in het medewerkerstevredenheidsonderzoek.

Tip 2: Neem ontwikkeling en doorstroom op in een persoonlijk ontwikkelplan

In de eerste tip gaat het over dat het belangrijk is dat alle medewerkers kennis hebben van de ontwikkeling- en doorgroeimogelijkheden. Een stap verder is om voor elke medewerker ook daadwerkelijk een individueel ontwikkelplan op te stellen. In dit plan worden de leerwensen, ontwikkelpunten en eventuele doorgroei opgenomen voor die specifieke medewerker. De focus ligt dan niet alleen op ontwikkeling binnen een functie maar ook op de ontwikkeling naar een eventuele andere functie. Dat betekent dat je heel concreet opschrijft welk ontwikkelpad deze werknemer wil gaan volgen en hoe deze werknemer daar gaat komen, zowel op een formele als informele manier. Met behulp van zo’n plan kun je de objectieve doorstroom bevorderen.

Voorbeeld: stel dat een medewerker wil doorgroeien van de functie Projectmedewerker naar Projectleider. In een ontwikkelplan staat dan beschreven welke cursussen de medewerker hiervoor gaat volgen. Mogelijk staat er ook in dat deze medewerker een aantal dagen gaat ‘meelopen’ met een collega die al projectleider is. De medewerker kan ook al een paar taken uitproberen die horen bij de functie. In het ontwikkelplan kan dan opgenomen worden hoe deze taken geëvalueerd worden. Tot slot staat in het ontwikkelplan vastgelegd waar de medewerker precies aan moet voldoen om door te kunnen groeien naar de volgende functie.

Tip 3: Zorg voor eerlijke toegang tot formele en informele leermogelijkheden

Om door te kunnen groeien, zijn er vaak zowel informele als formele leermogelijkheden. Formele leermogelijkheden zijn bijvoorbeeld talentenprogramma’s en trainingen. Cruciaal is dat de toegang daartoe gaat op basis van objectieve criteria. Net als dat managers niet zomaar werknemers voor kunnen dragen zonder dat het duidelijk is waarom. Voor informele leermogelijkheden zoals het verdelen van projecten is het ook belangrijk dat die objectief worden toegewezen. Uit onderzoek blijkt namelijk dat witte mannen vaker interessantere klussen krijgen. Daarmee kunnen zij uitblinken en laten zien wat zij in huis hebben. Daarom is de tip om bij te houden wie welke interessante klus krijgt en dit transparant te maken.

In de praktijk lijkt het bijhouden van wie welke klus krijgt nog niet zo veel te gebeuren. Er is ook nog niet altijd zicht op hoe de toewijzing van informele en formele leermogelijkheden verloopt. Voor grote bedrijven is dit extra lastig is omdat zij verschillende managers hebben die hier allemaal anders mee om kunnen gaan. De tip is daarom om toe te werken naar een meer gemeenschappelijke manier van werken van alle managers in het toewijzen van informele en formele leermogelijkheden. Het is raadzaam om managers mee te laten beslissen over de nieuwe werkwijze. Als zij geen inspraak hebben, dan kan het zijn dat zij het nieuwe systeem gaan dwarsbomen of omzeilen, weten we van de bekende onderzoekers Dobbin en Kalev.

Tip 4: Ga er niet vanuit dat talent zichzelf wel laat zien  

Niet iedereen heeft veel zelfvertrouwen. Weinig zelfvertrouwen kan door verschillende redenen ontstaan. Bijvoorbeeld doordat je je hele leven lang te maken hebt gehad met zaken zoals uitsluiting, vooroordelen, stereotypering en discriminatie - zowel subtiel als minder subtiel. Deze zaken kunnen je zelfvertrouwen verminderen. Het kan ook doorwerken in hoe een persoon kijkt naar diens ontwikkelmogelijkheden en promotiekansen. Indien je bijvoorbeeld meer discriminatie ervaart, verwacht je ook minder gunstige promotiekansen.

De mogelijkheden voor ontwikkeling en promotie moeten niet afhangen van iemands zelfvertrouwen en assertiviteit of de wijze waarop iemand zich presenteert

Daarom is het belangrijk dat je er in de organisatie niet van uitgaat dat talent zichzelf duidelijk zal presenteren en laten zien. Anders kan het namelijk zo zijn dat vooral een bepaald type medewerker gezien wordt, zoals witte mannen zonder beperking. De mogelijkheden voor ontwikkeling en promotie moeten niet afhangen van iemands zelfvertrouwen en assertiviteit of de wijze waarop iemand zich presenteert. In plaats daarvan moeten deze ontwikkelmogelijkheden gebaseerd zijn op de competenties en prestaties van de medewerker.

Tip 5: Wees je bewust van het bestaan van ‘bias’ en de invloed ervan   

Verschillende onderzoeken laten zien dat mensen onbewust de voorkeur hebben voor mensen die op hen lijken. Dit speelt vaker onder witte mensen. Daarnaast hebben mensen vaak vooroordelen ten aanzien van mensen die juist minder op hen lijken. In bijvoorbeeld Zweeds onderzoek had 94 procent van de werkgevers onbewuste vooroordelen over mannen van Arabische afkomst. Dat kan ernstige consequenties hebben. Uit een ander Zweeds onderzoek komt naar voren dat hoe sterker recruiters onbewuste vooroordelen hadden ten opzichte van mannen van Arabische afkomst, hoe minder vaak zij hen uitnodigden voor een sollicitatiegesprek.

Vooroordelen en stereotypen zijn echter niet alleen een fenomeen uit het buitenland. We zien dit ook in Nederlandse onderzoeken. Uit een onderzoek onder Nederlandse studenten blijkt dat zij leiderschap onbewust associëren met witte mensen. Deze studenten hebben onbewust het stereotiepe beeld dat een leider een wit persoon is. Uit Amerikaans onderzoek is bekend dat dit stereotype niet optreedt als je mensen hier direct naar vraagt: dan zeggen ze dat iedereen een leider kan zijn. Maar als je kijkt naar de meer onbewuste associaties van mensen, dan valt het op dat zij nog steeds aan witte mensen denken bij een leider. Dat is een probleem wanneer je bijvoorbeeld nagaat wie er in aanmerking komt voor een promotie voor een leidinggevende functie. Het kan heel goed zijn dat je als eerste denkt aan de witte medewerkers in de organisatie en daardoor andere talenten over het hoofd ziet. Zelfs als je met een diverse groep mensen de beslissingen maakt: hoewel het de kans op bias vermindert, kunnen ook mensen met een migratieachtergrond een vooroordeel hebben over mensen met een migratieachtergrond. Dit blijkt uit het onderzoek onder Nederlandse studenten.

Kortom: leg aan managers in de organisatie uit wat vooroordelen en stereotypen (bias) zijn en hoe het werkt. En nog belangrijker: richt de promotieprocedure (net als de selectieprocessen) zo in dat bias minder kans krijgt om invloed uit te oefenen. In de volgende tips leggen we dat verder uit. 

Tip 6: Maak beoordelingen objectief  

Om de invloed van voorkeur en bias op promotie te voorkomen, moet je iedereen langs dezelfde meetlat leggen. De meetlat bestaat idealiter uit hele concrete competenties: duidelijk omschreven gedrag. Ook is het belangrijk dat iedere manager dezelfde waarde hecht aan de verschillende onderdelen van deze meetlat en dezelfde type data gebruikt in de beoordeling. Bijvoorbeeld klantenbeoordelingen of targets die gehaald zijn. Om te voorkomen dat verschillende managers de meetlat anders interpreteren, is de tip om een ‘kalibreersessie’ te houden, zoals ook in het onderwijs wordt gedaan. Daarin ga je samen de meetlat verhelderen door na te gaan hoe je die de afgelopen tijd hebt gebruikt. Je bespreekt met elkaar wie er voor promotie in aanmerking komt en onderbouwt op basis van de meetlat waarom. In zo’n sessie controleer je of je de meetlat op dezelfde wijze gebruikt en zo niet, hoe je kunt komen tot meer overeenstemming. Zo voorkom je dat ieder eenzelfde instrument of meetlat anders interpreteert en gebruikt.  

Vervolgens is het van belang dat de beslissingen van managers en het proces dat zij hebben doorlopen regelmatig gecheckt worden. Als mensen weten dat zij zich mogelijk moeten verantwoorden hoe zij een afgesproken proces hebben doorlopen, dan volgen zij de afspraken vaak beter, beschrijft dit onderzoek. Het werkt nog beter als de groep aan wie de manager verantwoording moet afleggen bestaat uit diverse mensen die zij nog niet kennen, blijkt uit onderzoek.