Gelijke carrièrekansen

Minderheidspositie

De dominante organisatiecultuur kan de kansen om vooruit te komen verminderen bij collega’s die niet tot de dominante groep behoren. Dat is niet altijd bewust, maar het mechanisme tussen de dominante groep en iemand die in de minderheid is, pakt vaak negatief uit voor de minderheid. Wanneer een nieuwe collega die ‘anders is’ zich voegt bij een bestaand team, wordt een bepaalde status quo doorbroken. Bijvoorbeeld als een vrouw in een mannenteam komt, of als iemand met een migratieachtergrond in een team komt met uitsluitend collega’s met een Nederlandse achtergrond.

De leden in zo’n team gaan zich afvragen of ze nog wel dezelfde grappen kunnen blijven maken en of ze op hun woorden moeten gaan letten. Het levert onzekerheid op. Het zittende team vindt het normaal dat de nieuwe collega zich aanpast aan hun gewoonten. Zij beoordelen de nieuwe collega vanuit het referentiekader van de dominante groep. Vooroordelen en stereotypen kunnen daarbij een rol spelen. Bijvoorbeeld als mannen denken dat vrouwen minder goed leiding kunnen geven. Daarom zal iemand in een minderheidspositie zich dubbel moeten inzetten om zichzelf te bewijzen.

Als stereotypen tot gevolg hebben dat medewerkers ongelijk worden beoordeeld bij een mogelijke carrièrestap, is er sprake van discriminatie 

Dit wordt uitgelegd in de 'tokenism theory' (R. Moss Kanter 1977). Als minderheid val je op. Alle schijnwerpers zijn op jou gericht. Als je dan een foutje maakt, valt het eerder op en kan het worden gebruikt om vooroordelen te bevestigen. Als stereotypen een negatieve invloed hebben op de beoordeling van bepaalde groepen medewerkers, heeft dat ook een negatief effect op het zelfbeeld van de individuele medewerker. En als stereotypen tot gevolg hebben dat medewerkers ongelijk worden beoordeeld bij een mogelijke carrièrestap, is er sprake van discriminatie.  

Omgaan met verschillen

Voor doorstroom in de organisatie is het handig als je kunt beschikken over goede netwerken. De juiste contacten kunnen je verder helpen in je loopbaan. Sommige medewerkers hebben moeite om vanuit hun minderheidspositie contacten in de organisatie op te bouwen. Op de werkvloer zijn altijd ongeschreven regels en omgangsvormen. Deze zijn voor de organisatie vaak zó vanzelfsprekend dat de meeste medewerkers zich er nauwelijks bewust van zijn. En iemand met ‘andere omgangsvormen’ wordt al gauw vreemd gevonden. Voor een nieuw teamlid in een minderheidspositie kan het lastig zijn die regels te doorgronden en met de (subtiele) cultuurverschillen om te gaan. Joris Luyendijk beschrijft dat hij, ondanks al zijn vinkjes, hierdoor toch geen aansluiting vond toen hij in Engeland bij het team van de krant The Guardian zat.

Een voorbeeld: in veel Nederlandse organisaties heerst een cultuur, waarin een directe vorm van communicatie vanzelfsprekend is. Er wordt verwacht dat je jezelf kan profileren door op de voorgrond te treden om je eigen pluspunten te laten zien. In Nederland ligt de nadruk op individuele ontplooiing en voor jezelf opkomen. Sommige mensen hebben dit niet van huis uit meegekregen en juist geleerd respect te tonen voor mensen met meer status, bescheiden te zijn en niet al te direct te communiceren. Maar als je jezelf niet weet te profileren kan dit ertoe leiden dat je bij een promotie over het hoofd wordt gezien. Niet bij alle organisaties is er bij de beoordeling van medewerkers oog voor dit soort cultuurverschillen.

Een migratieachtergrond of een tweetalige opvoeding brengt soms met zich mee dat bepaalde aspecten van de Nederlandse taal lastig zijn. Bijvoorbeeld bij het gebruik van spreekwoorden of het gebruik van lidwoorden. Foutjes kunnen je als theoretisch opgeleide werknemer worden aangerekend. Soms wordt er met twee maten gemeten en worden fouten bij mensen in een minderheidspositie hen zwaarder aangerekend.

Gelijke kansen

Wat kan een organisatie bijdragen om gelijke kansen op doorstroom binnen de organisatie te realiseren? Het vereist duidelijke uitgangspunten, vastgelegd in een diversiteit- en inclusiebeleid. Voor iedereen in de organisatie wordt duidelijk hoe gelijke kansen worden bevorderd, hoe er beter omgegaan kan worden met verschillen en waarom dat goed is voor de organisatie. Dit biedt een grondslag voor een inclusieve organisatiecultuur, waarin iedere medewerker zichzelf kan zijn.

Rol van het management: tips

Het topmanagement stelt een norm en geeft het goede voorbeeld. De direct leidinggevende heeft zicht op de samenwerking op de werkvloer. Zij moeten toegerust zijn om de samenwerking in diverse teams goed te laten verlopen en uitsluitingsmechanismen tegen te gaan. Zij moeten zich bewust zijn van hun eigen referentiekader en vooroordelen die iemands carrière kunnen belemmeren. Het objectief beoordelen van een werknemer is mogelijk op grond van de geleverde resultaten en eerlijker dan een beoordeling op grond van intuïtie en mogelijk zelfs vooroordelen. Een goed toegeruste leidinggevende kan uitsluitingsmechanismen vroegtijdig signaleren en gelijke kansen bevorderen. Ook mentoren van nieuwe medewerkers kunnen beter worden toegerust om diversiteitsensitief te kunnen begeleiden. De mentor kan helpen bij het ontwikkelen van een netwerk en het vinden van een goede aansluiting in de organisatie.

Rol van de werknemer

Dit vraagt natuurlijk ook een investering van de werknemer. Het helpt als je zelf goed om kunt gaan met verschillen en inzicht hebt in mechanismen die er kunnen spelen. Dan kan je de collega’s af en toe – op een positieve wijze – een spiegel voorhouden. Soms is het nodig om voor jezelf op te komen en duidelijk te maken dat de heersende werkwijze en gewoonten niet voor iedereen vanzelfsprekend zijn. Vanuit een minderheidspositie jezelf profileren vergt wel lef, en vragen om steun van collega’s en management is heel legitiem. Met open communicatie over dit thema kunnen werknemer en werkgever samen ver komen.  

Win-win

Als iedereen zichzelf kan zijn in de organisatie en gelijke kansen ervaart, kunnen talenten volop worden ontplooid en kan de top ook profiteren van divers talent. In zo’n organisatie draagt de goede werksfeer bij aan het verlagen van het aantal ziekmeldingen en oneigenlijk verloop. Dat is niet alleen goed voor de werknemers, maar voor de gehele organisatie.