‘Inclusie op de werkvloer: een reis die nooit eindigt’

"De weg naar meer diversiteit en inclusie is een reis die nooit eindigt”, zegt diversiteits- en inclusie-expert Jamila El Mourabet van het bedrijf Inclusionair tijdens het Kennisatelier. Ze legt tijdens haar presentatie uit dat er al het één en ander gebeurt, maar dat er nog veel meer nodig is. Veel overheidsinstanties, organisaties en bedrijven zeggen bezig te zijn met diversiteit en inclusie, maar dat wil nog niet zeggen dat ze er al zijn. “Diversiteit gaat over de representatie van groepen en inclusie gaat over hoe er met ze wordt omgegaan”, zegt El Mourabet. En er zijn veel achtergronden waar rekening mee gehouden dient te worden: gender, leeftijd, geaardheid, religie, migratieachtergrond en beperking bijvoorbeeld. Om met al deze groepen rekening te houden, is een hele uitdaging. El Mourabet heeft het deze middag dan ook over bewustwording. Alle lagen van de organisatie dienen zich bewust te zijn van de ‘psychologische veiligheid’ van de ander, van de minderheidsgroep of de nieuweling.

El Mourabet leidt deze middag ook het gesprek ‘Werkcultuur in beeld’ met een groep deelnemers die bestaat uit mensen van de gemeente, provincie, hogeschool en bedrijfsleven. Daaruit kwam onder meer dat organisaties duidelijkheid moeten bieden over de gedragsregels en die ook moeten uitdragen. ‘Dit is onze cultuur’, en daar moet de mensen organisatiebreed voor staan en actief uitdragen. Ook dienen er volgens de deelnemers gevolgen worden verbonden aan bepaald negatief gedrag. Er moeten consequenties zijn voor diegene die discrimineert en zorg voor de gediscrimineerde. Monitoring is daarbij van belang. Informeel contact met leidinggevenden is een manier om diversiteit en inclusie bespreekbaar te maken, te houden en te monitoren. Dit geldt voor zowel de werkvloer als de directie of bestuur. Bovendien moet er bij de leidinggevenden bewustzijn ontstaan van hun machtspositie. “Alles wat je zegt of hoe je reageert, telt mee”, zeggen de deelnemers.

Niet eenvoudig

Een inclusieve werksfeer creëren is geen eenvoudige taak. Want het gaat er ook om hoeveel diversiteit en inclusie een organisatie moet aangaan, kan aangaan, wil aangaan of hoort aan te gaan. In sommige sectoren, in sommige delen van het land of in sommige organisatieculturen is het moeilijker om zomaar even inclusiebeleid in te voeren. Daarom, vindt El Mourabet, dat er eerst de wil en het commitment moet zijn en dat er dan bewustwording moet komen bij de leiding en de gehele organisatie. Vervolgens moeten de ‘processen’ worden aangepast, zodat er werkelijk ruimte ontstaat en er geen beperkingen meer zijn voor diversiteit en inclusie. Daarna moeten de maatregelen meetbaar worden gemaakt om te zien of ze in de dagelijkse praktijk het verschil maken of een papieren tijger blijken te zijn.

Esther Gietemans werkt bij het uitzendbureau Olympia in Arnhem. Zij wil haar drie kinderen graag meegeven dat we samenleven in een wereld met verschillende culturen, kleuren en afkomst en dat ‘iedereen ertoe doet’. Dat brengt zij ook in haar werk bij Olympia mee en met succes. Olympia hoort tot de top 10 van de sociale en inclusieve ondernemingen in Nederland. Maar dat ging niet van de ene op de andere dag. Ook bij dit bedrijf begon het met bewustwording, discussiëren over wat wel en wat niet mogelijk was binnen de bedrijfscultuur, maar vooral ook de stappen in de richting te nemen die uiteindelijk leiden tot diversiteit en inclusie. “We werken samen met zoveel mogelijk gelijkgestemde ondernemingen. We hebben ook afscheid genomen van organisaties die bijvoorbeeld bleven discrimineren en niet wilden veranderden. Ja, als je staat voor diversiteit en inclusie, dan moet je er ook naar handelen. Ook al doet het soms financieel pijn”, vertelt Gietemans.

Inclusief leiderschap

Dat een organisatie werkelijk moet gaan staan voor wat ze met de mond belijdt, beamen de deelnemers en El Mourabet ook. Als je discriminatie zegt tegen te gaan in jouw club, doe dat dan ook wanneer er een incident plaats heeft. Voeg de daad bij het woord, daar zijn de deelnemers het allemaal over eens. Inclusief leiderschap is van belang.

Maar wat houdt inclusief leiderschap eigenlijk in? De deelnemers zijn het eens met elkaar dat juist de direct leidinggevenden een rol hebben in het bevorderen van de inclusieve werkcultuur. Zij zien wat er gebeurt op de werkvloer. Zij kunnen zien of iedereen zichzelf kan zijn en of er mechanismen zijn van uitsluiting. De subgroep onder leiding van Hans Bellaart, die hierover sprak, concludeerde dat leidinggevenden een rolmodel kunnen zijn en een ambassadeur voor inclusiebeleid in de organisatie. Ze zijn de ‘cultuurdragers’ van de organisatie. Ook dienen ze positief gedrag te belonen en medewerkers met negatief gedrag te confronteren op een constructieve manier. De leidinggevende moet volgens de deelnemers ook goed observeren en signaleren. Zij of hij moet een bepaalde sensitiviteit en empathie hebben of ontwikkelen, als het gaat om diversiteit en inclusie. Daardoor kan de leidinggevende de zaak beter monitoren. Bovenal moet de leidinggevende de ‘meerwaarde van iedereen zien’. Dan lukt het ook om tot de medewerkers, ook de nieuwelingen en introverten op de werkvloer, door te dringen en ze te stimuleren om hun plek in te nemen en zo hun waardevolle bijdrage te leveren.

Randvoorwaarden

Naast de werkcultuur en hoe de leiding moet zijn, wordt deze middag ook gesproken over de organisatorische randvoorwaarden. Immers, bij diversiteits- en inclusiebeleid moeten ook procedures en het loopbaanbeleid worden veranderd. Onder leiding van KIS senior-onderzoeker Suzan de Winter-Koçak discussieert deze groep deelnemers over dit thema. Duidelijk is dat er een visie moet zijn op inclusie. “Maar er moet ook wel degelijk worden gekeken naar de normen onder deze visie en de procedures die daarop zijn gebaseerd. Passen de normen van de organisatie nog wel bij diversiteit en inclusie, of moet daar ook het één en ander worden veranderd”, stelt een deelnemer voor. Iemand anders zegt dat er in het loopbaanbeleid puur gekeken moet worden naar competenties en dat een organisatie zo op zoek moet gaan naar kwaliteit. Verder moet het ‘onboarding’-proces goed worden doorgelicht, of daar wel aandacht is voor diversiteit en inclusie. Buddyschap en mentoring voor nieuwe medewerkers zou dat proces ook ‘zachter’ en daardoor beter maken. Ook moeten leidinggevenden blijven vragen aan nieuwe collega’s hoe het met ze gaat en of er zaken zijn waar ze tegenaan lopen. En mochten medewerkers vertrekken, vraag dan waarom, want daar zijn leerpunten te vinden, zegt een deelneemster namens een gemeente. Dit moet naast de faciliteiten die medewerkers kunnen krijgen op de werkvloer, zoals een stilteruime of gebedsruimte, dat er rekening wordt gehouden met vegetariërs, veganisten en ‘halal’ eten, met de diverse feestdagen, maar bijvoorbeeld ook met een kolfruimte voor vrouwen die borstvoeding geven en toegankelijkheid voor mensen met een beperking.