Inclusief Leiderschap: Anti-discriminatie en Diversiteit op de werkvloer

Doelgroepen van de interventie

De doelgroep van deze interventie zijn alle werknemers met een leidinggevende positie op verschillende niveaus en binnen uiteenlopende contexten. Dit geldt in de breedste zin van het woord, ongeacht omvang van organisaties en teams. Dit omvat projectleiders, teamleiders, afdelingsmanagers, middenmanagement, directeuren of senior managers en interim managers of consultants.

Doel van de interventie

Leidinggevenden binnen de organisatie herkennen actief verschillende vormen van discriminatie op de werkvloer, ondernemen concrete acties als leidinggevende (en als omstander) en dragen daarmee actief bij aan de ontwikkeling van een inclusieve en veilige werkomgeving voor hun eigen team dat zij aansturen, en voor de organisatie in brede zin.

Subdoelen

• Werkgevers zijn gemotiveerd om discriminatie op de werkvloer tegen te gaan en zich als een inclusieve leider te gedragen door actief aan de slag te gaan met diversiteit en inclusie op de werkvloer.
• Werkgevers hebben inclusieve leiderschapsvaardigheden en handelingsperspectieven, zodat vooroordelen niet tot uiting komen.
• Werkgevers zetten inclusieve vaardigheden in tijdens hun dagelijks werk.
• Werkgevers herkennen vormen van discriminatie op de werkvloer en ontwikkelen vaardigheden om collega’s hierop aan te spreken.
• Werkgevers hechten meer belang aan antidiscriminatie initiatieven door actief deel te nemen aan het ontwikkelen en implementeren van een plan dat gericht is op diversiteit en inclusie.

Werkzame mechanismen

1. Inleving en empathie

Door middel van de Virtual Reality in de Deep Dive workshop ervaren werkgevers een situatie van uitsluiting op de werkvloer, eerst vanuit het perspectief van het slachtoffer en daarna als omstander. Dankzij de ‘first-person’ beleving krijgen deelnemers empathie ten aanzien van mensen die worden gediscrimineerd. Deelnemers zitten ‘in het verhaal’. Dit zorgt voor een letterlijke inleving, maar opent ook het gesprek voor deelnemers om hun eigen ervaringen te delen. Omdat de VR niet over de eigen werkvloer gaat, ontstaat er een ‘veilige’ afstand om ervaringen van uitsluiting te delen. Door ervaringsverhalen van eigen collega’s te horen, zo eventueel ook van hun eigen werknemers, wordt het effect van empathische gevoelens ook ‘live’ werkzaam. Hierdoor kunnen stereotypen en vooroordelen verminderd worden. Ook wordt de motivatie vergroot om het welzijn van werknemers te waarborgen. Deze ervaring leidt tot gedragsverandering op de werkvloer, doordat werkgevers een dieper inzicht in de impact van uitsluiting en discriminatie krijgen. Dit vergroot niet alleen hun empathie, maar moedigt ook aan om actief in te grijpen bij vormen van uitsluitingen.

2. Sociale norm

Onze E-coaching biedt regelmatige begeleiding door middel van een nudging technologie waarin managers korte berichtjes ontvangen met tips en tricks. Door continue informatie te geven, zoals inclusieve vaardigheden of discriminatie meldpunten, zendt de organisatie een normatieve verwachting rondom het gedrag van leidinggevenden. Dit zorgt voor een sociale norm die discriminatie expliciet afkeurt.

Aangezien de Virtual Reality het perspectief van de omstander onderstreept, wordt diens cruciale rol in discriminatie benadrukt. Ook in het gesprek erna worden verschillende handelingsperspectieven uitgelegd, waarin het duidelijk wordt dat iedereen een rol/verantwoordelijkheid heeft. Zo krijgen leidinggevenden mee om in te grijpen in situaties van discriminatie. Dit zorgt voor een sociale norm van (gedeelde) verantwoordelijkheid van leidinggevenden die discriminatie afkeurt.

Tijdens het opstellen van een actieagenda in de Deep Dive horen werkgevers welke prioriteiten hun collega’s geven bij het tegengaan van discriminatie binnen hun organisatie. Wanneer deelnemers horen welke antidiscriminatie normen hun omgeving belangrijk vindt, zoals het geven van feedback om vooroordelen tegen te gaan, geeft dit motivatie om zelf ook belang te geven aan antidiscriminatie initiatieven.

Door deze voortdurende ondersteuning en bewustwording kunnen managers vormen van uitsluiting sneller signaleren en aanpakken. Hierdoor ontstaat er een cultuur waarin werknemers zich veiliger voelen om zich uit te spreken, zodat inclusiviteit als een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt gezien.

3. Bewustwording

Tijdens de Deep Dive krijgen managers te zien welke (onterechte) aannames kunnen leiden tot uitsluiting. Zonder expliciet stereotypen te noemen, ervaren deelnemers zelf de gevolgen van het hebben van vooroordelen over teamleden. In het aansluitende gesprek wordt duidelijk hoe iedereen de VR-ervaring op een andere manier interpreteert. Deze uiteenlopende ervaringen maken duidelijk dat de verschillende aannames voortkomen uit eigen vooroordelen, wat gezamenlijk leidt tot een verhoogd bewustzijn van de eigen stereotypen.

Na het gesprek over discriminatie op de eigen werkvloer worden in de Deep Dive zes inclusieve leiderschapskwaliteiten geïntroduceerd, waaronder bewustzijn van eigen vooroordelen. Werkgevers gaan aan de slag met het conceptualiseren van deze kwaliteit en het vormen van handelingsperspectieven om deze te monitoren/controleren. Dit leidt tot een hoger bewustzijn van eigen vooroordelen en de besproken inclusieve leiderschapskwaliteiten stimuleren werkgevers om actiever en verantwoordelijker om te gaan met diversiteit.

4. Scheidingslijnen verminderen

In verschillende interventies worden deelnemers gestimuleerd om gezamenlijk tot een actieagenda / gewenste omgangsvormen te komen. Door te benadrukken dat diversiteit en inclusie van iedereen is, in plaats van bepaalde groepen, wordt er een wij-gevoel gecreëerd. Dit gezamenlijke proces van het opstellen van een actieagenda bevordert een gedeelde verantwoordelijkheid en eigenaarschap onder medewerkers, wat resulteert in een cultuur van inclusie waarin iedereen actief bijdraagt aan een respectvolle en ondersteunende werkomgeving.

Verandertheorie

Bekijk het schema

Evaluatie

• We hebben mondeling gevraagd op het einde van de interventie naar de waardering/tevredenheid van de deelnemers (‘Wat vonden jullie ervan?’).
• We hebben via een formulier gevraagd naar de waardering/tevredenheid van de deelnemers (denk aan vragen zoals ‘Wat vond je er goed aan?’, ‘Welke tips heb je nog?’, ‘Wat kan er nog beter?’ etc.).
• We hebben een procesevaluatie gedaan: via interviews, vragenlijsten en/of observaties hebben we onderzocht of de interventie is uitgevoerd zoals bedoeld (denk aan ‘Worden alle onderdelen gedaan of worden er onderdelen overgeslagen?’, ‘Worden de werkvormen op de juiste manier uitgevoerd?’).
• We hebben een kwantitatieve evaluatie gedaan waarin deelnemers achteraf een vragenlijstje hebben ingevuld over wat zij hebben geleerd en/of hebben gehad aan de interventie.
• We hebben een kwantitatieve evaluatie gedaan waarin deelnemers vooraf en achteraf een vragenlijstje hebben ingevuld. Vervolgens zijn we nagegaan of (en in hoeverre) er verandering is opgetreden in hun houding, kennis en/of gedrag.

Om de impact van onze interventies goed in kaart te brengen, wordt deze door middel van evaluaties gemeten. Subdoelen worden door middel van verschillende statements in een evaluatie gevraagd, dit geeft de volgende gemiddelde uitslagen van 2024:

1. Deelnemers zijn meer betrokken bij het thema DEI. (4/5)
2. Deelnemers willen zich als een meer inclusieve collega gedragen. (3,90/5)
3. Deelnemers hebben meer inzicht in de status van DEI op de werkvloer. (2.97/5)
4. Deelnemers willen elkaar meer aanspreken en elkaar vaker feedback geven. (4/5)

Uit schriftelijke evaluaties volgden vaak prijzende opmerkingen over de Deep Dive en het VR. Mensen gaven aan nieuwe perspectieven te hebben gekregen, vooral in de rol die je als omstander kan hebben. Toch komt via mondelinge evaluaties na een VR sessie vaak naar voren: ‘hoe nu verder?’. Dit benadrukt de voordelen van het aanbieden van onze interventie als een geheel programma. Organisaties hebben vaak meer behoefte aan langdurige samenwerkingen en adviezen. Daarom bieden wij persoonlijk advies voor eventuele volgende interventies aan. Zo hebben wij bijvoorbeeld ervaren dat inclusie iets anders betekent voor praktische beroepen dan voor mensen op kantoor. Praktische beroepen geven vaak prioriteit aan geschikte werkkleding en materialen, wat op kantoor minder snel als een vorm van uitsluiting voelt. Deze ervaringen en evaluaties nemen wij mee om nu in te spelen in specifieke behoeften van bepaalde beroepen. Daarnaast erkennen we dat diversiteit en inclusie een voortdurend proces is met verschillende fasen, in plaats van een lineaire route van A naar B. Naar aanleiding van deze ervaring bieden we ons programma als een proces aan, waar bedrijven op verschillende fasen kunnen ‘instappen’. Zo voldoen we aan de diverse behoeften van verschillende bedrijven en/of functies.

Onderzoek

Deep Dive

• Bursztein, E., Brown, K. J., Sanderson, L. M., & Kelley, P. G. (2024, May). Leveraging Virtual Reality to Enhance Diversity, Equity and Inclusion training at Google. In Extended Abstracts of the CHI Conference on Human Factors in Computing Systems (pp. 1-7).
  • Dit artikel bespreekt hoe Google virtual reality (VR) wordt ingezet om trainingen op het gebied van diversiteit, gelijkheid en inclusie te verbeteren. Het heeft informatie gegeven voor de Deep Dive, omdat het de effectiviteit uitlegt van het gebruik vanVR om situaties van uitsluitingen te schetsen.
• Wagler, A., Krcmarik, K., & Yan, C. (2020). Proactive Approach to Diversity and Inclusion: Designing an Immersive, Performance-driven, Virtual Reality-based Diversity and Inclusion Training Program.
  • Dit artikel geeft informatie voor de Deep Dive, omdat het het gebruik van VR om diversiteit en inclusie op de werkvloer te bevorderen, bespreekt.
• Collier-Spruel, L. A., & Alanis, J. M. (2022). Utilizing virtual reality for diversity training may increase training transfer. The Future of Scholarship on Diversity and Inclusion in Organizations, 323.
  • Dit artikel geeft informatie voor de Deep Dive, omdat het de potenties van VR-trainingen onderzoekt.
• Georgiadou, A. (2021). Equality inclusion and diversity through virtual reality. The Palgrave handbook of corporate sustainability in the digital era, 181-193.
  • Dit artikel onderstreept de Deep Dive, omdat het bespreekt hoe VR kan worden ingezet om medewerkers bewust te maken van diversiteitskwesties.
• Mason, L., & Chrobot-Mason, D. (2022). Immersive Inclusion: Diversity and Inclusion Training Using Virtual Reality. In Dismantling Bias Conference Series (Vol. 3, No. 6, p. 4).
  • Dit artikel onderstreept de Deep Dive, omdat het ingaat op de impact van VR-trainingen.
• Philip, J., Jiang, Y., & Akdere, M. (2023). Virtual reality technology for workplace training: The case for developing cultural intelligence. International Journal of Cross Cultural Management, 23(3), 557-583.
  • Dit artikel informeert de Deep Dive, omdat het de voordelen van VR bespreekt met betrekking tot het vergroten van bewustzijn over culturele perspectieven

Inclusief leiderschap

• Bourke, J., & Dillon, B. (2020). The six traits of inclusive leadership. Deloitte University Press.
  • Dit artikel onderstreept inclusief gedrag/leiderschapsinterventie, omdat het de zes inclusieve leiderschapsvaardigheden bespreekt.

Nudging

• Michie, S., Richardson, M., Johnston, M., Abraham, C., Francis, J., Hardeman, W., ... & Wood, C. E. (2013). The behavior change technique taxonomy (v1) of 93 hierarchically clustered techniques: building an international consensus for the reporting of behavior change interventions. Annals of behavioral medicine, 46(1), 81-95.
  • Dit artikel onderstreept nudging, omdat het technieken van gedragsverandering bespreekt.
• Kókai, L. L., Ceallaigh, D. T. Ó., Wijtzes, A. I., van Lennep, J. E. R., Hagger, M. S., Cawley, J., ... & Burdorf, A. (2022). Moving from intention to behaviour: a randomised controlled trial protocol for an app-based physical activity intervention (i2be). BMJ open, 12(1), e053711.
  • Dit artikel heeft nudging onderstreept, omdat het onderzoekt hoe app-gebaseerde interventies de intentie tot beweging kunnen omzetten in daadwerkelijk gedrag.
• Keysers, C., Boyd, R., Cohen, J., Donald, M., Güth, W., Johnson, E., ... & Trommershäuser, J. (2008). Explicit and implicit strategies in decision making.
  • Dit artikel heeft nudging geïnformeerd, omdat het inzichten geeft in de impliciete en expliciete besluitvormingsprocessen van mensen.